Открыл несколько слотов на индивидуальный разбор бизнеса
Для предпринимателей, у которых есть продажи, команда и работающий продукт, но прибыль не растет, деньги постоянно заканчиваются или непонятно, где бизнес теряет результат.
За 60 минут разберем вашу ситуацию на цифрах и фактах:
— найдем главные финансовые и операционные потери;
— определим, что сильнее всего тормозит рост;
— отделим реальные проблемы от второстепенных;
— выберем 3–5 решений с наибольшим эффектом;
— соберем понятный план действий на ближайшие 30 дней.
Без мотивационных разговоров и общих советов. Только конкретика, приоритеты и решения.
После встречи вы получите краткую письменную фиксацию ключевых выводов и следующих шагов.
Формат: онлайн, 60 минут
Стоимость: 10 000 ₽
Для записи напишите в директ: ХОЧУ РАЗБОР
Где бизнес теряет деньги, хотя клиентов вроде хватает
7 июля в 18:30 проведу следующий мастермайнд из серии предпринимательских встреч.
Тема: «Где бизнес теряет деньги, хотя клиентов вроде хватает».
У компании могут быть клиенты, сотрудники, реклама, продажи и хороший продукт. Со стороны кажется, что бизнес работает нормально.
Но прибыль почти не растет.
Часть обращений теряется между сайтом, мессенджером и менеджером. Клиенту неудобно записываться и оплачивать. Сотрудники, помещения и оборудование загружены неравномерно. Компания продолжает оплачивать расходы, которые давно не создают результата. Новых клиентов привлекают, но почти не возвращают старых.
И собственник делает привычный вывод: нужно еще больше рекламы.
На встрече разберем пять финансовых «зажимов» бизнес-модели:
— клиентский путь;
— предложение и его упаковку;
— загрузку сотрудников, помещений и оборудования;
— расходы, которые не создают ценности;
— повторные продажи.
Поговорим о том, почему сильный продукт может проигрывать более удобному конкуренту, как лишние действия снижают конверсию, почему скидка не заменяет ценность и где искать точки роста без увеличения рекламного бюджета и штата.
Каждый участник сможет посмотреть на собственный бизнес по отдельным элементам и определить:
— где теряются обращения;
— какие ресурсы простаивают;
— какие расходы нужно пересмотреть;
— почему клиенты не возвращаются;
— какое одно изменение может дать измеримый результат уже в ближайшие семь дней.
Формат: офлайн, 60–90 минут. Участие бесплатное.
Встреча подойдет предпринимателям, собственникам и руководителям, у которых клиенты вроде есть, а денег в бизнесе почему-то остается меньше, чем должно.
Адрес: BAKANËV HALL, ул. Московская, 77, Екатеринбург.
Если планируете прийти, обязательно напишите мне лично в Telegram: @alexandrsharafutdinov
В сообщении достаточно написать: «Буду на мастермайнде».
Иногда бизнесу не нужно больше клиентов. Сначала ему нужно перестать терять тех, кто уже пришел.
Чтобы разделить село на две части, воде понадобился всего один мост
Еще в прошлые выходные мы переходили по этому подвесному мосту через Чусовую в Слободе.
Шли в магазин за молоком, хлебом, яйцами и мороженым. Обычный маршрут, о котором даже не задумываешься. Мост есть — значит, по нему можно пройти.
А 1 июля мама прислала мне видео.
Она стоит на правом берегу Чусовой и говорит, что водная стихия способна разрушить на своем пути почти все. Даже мост, который держится на толстых стальных тросах.
На видео вода несет ветки и мусор, а пройти на другую сторону уже невозможно.
Несколько дней назад этот мост был частью обычной жизни. Сегодня часть села оказалась отрезана от короткого пути к магазину, автобусной остановке и другой инфраструктуре.
За хлебом теперь не сбегаешь.
Мороженое внезапно превратилось из маленькой радости в серьезный логистический проект.
К нашему дому и храму на горе проехать можно другой дорогой. Но она длиннее, идет через лес, в основном грунтовая и тоже частично размыта.
То есть запасной маршрут формально есть.
Но удобной заменой основному он не является.
И пока я смотрел мамино видео, поймал себя на мысли: чтобы нарушить жизнь целой части села, воде не потребовалось разрушать каждый дом и каждую дорогу.
Достаточно было вывести из строя одну связь.
В бизнесе происходит то же самое.
Компания может выглядеть устойчивой:
есть продажи;
работают сотрудники;
приходят клиенты;
поставщики привозят товар;
деньги проходят через счета.
Но иногда вся конструкция держится на одном мосте.
На одном крупном клиенте.
На одном поставщике.
На одном руководителе.
На одном канале продаж.
На одной информационной системе.
Или на собственнике, через которого проходят все решения.
Пока этот мост работает, его почти никто не замечает.
Более того, предприниматель может годами говорить: «У нас все надежно, мы всегда так работали».
Но «всегда работало» еще не означает «выдержит настоящую нагрузку».
Устойчивость проверяется не в спокойный период.
Она проверяется, когда резко растут расходы, уходит ключевой сотрудник, блокируется привычный канал продаж, меняется рынок или заканчивается денежный резерв.
Стихию невозможно отменить распоряжением генерального директора.
Нельзя собрать совещание и поручить реке к пятнице вернуться в берега.
Но можно заранее понять, где находится единственная точка отказа.
Можно проверить запасной маршрут.
Создать резерв.
Распределить знания между сотрудниками.
Найти альтернативных поставщиков.
Убрать зависимость компании от одного человека или одного источника выручки.
Самые важные системы часто остаются незаметными именно потому, что исправно выполняют свою работу.
Мы не благодарим мост каждый раз, когда идем за хлебом.
Не восхищаемся бухгалтерией, когда платежи проходят вовремя.
Не замечаем логистику, пока товар приезжает.
Не думаем о резерве, пока денег хватает.
Но исчезновение одного такого элемента очень быстро показывает его настоящую ценность.
Управление — это не способность предотвратить любую стихию.
Это способность не потерять всю систему, когда стихия все-таки придет.
Поэтому сегодня у меня один вопрос к предпринимателям:
Какой единственный «мост» в вашем бизнесе, если он исчезнет завтра, остановит все остальное?
Напишите в комментариях. Возможно, ваш ответ поможет кому-то вовремя заметить собственное слабое звено.
И подписывайтесь на мой канал на той площадке, где читаете этот пост. Здесь мы разбираем бизнес, пока вода еще не дошла до тросов.
Что произошло после разбора предпринимателя, который работает по 14 часов
Недавно я писал про предпринимателя, который работает курьером по 12–14 часов, закрывает долги, пытается развивать продажи стройматериалов, вернуть в работу загородный дом и параллельно придумать еще несколько способов изменить свою жизнь.
Я подготовил для него 55 страниц анализа: финансовая картина, долговая нагрузка, оценка дома, стройматериалы, критерии выхода из найма, план запуска и конкретные действия на ближайшие семь дней.
Он прочитал все 55 страниц, честно ответил на вопросы и написал, что ему больно и стыдно смотреть на собственные решения, но он понимает: только так можно выбраться.
Человек увидел цифры, признал ошибки и согласился, что нельзя одновременно закрывать долги, строить беседку, покупать участки, развивать дом, запускать ретриты и создавать новый бизнес.
А потом я дочитал его комментарии.
Сначала появились PlayStation и экран для проектора. Потом реклама на Авито, ремонт дома, идея дарить гостям мясо и стройматериалы, которые нужно развивать между заказами в курьерке.
И все это снова оказалось частью одного большого плана спасения.
На видео люди поднимают старый дом домкратами, чтобы заменить нижние венцы. В первой части это было буквальным ремонтом. Во второй — хорошей метафорой: человек пытается спасти всю конструкцию, но продолжает нагружать ее новыми покупками, проектами и идеями, не укрепив основание.
Он понял почти все.
Но понять, что нужно выбрать один приоритет, намного легче, чем действительно отказаться от остальных.
Потому что новая идея часто нужна предпринимателю не для прибыли.
Она нужна, чтобы на несколько часов перестать чувствовать тревогу.
Пока ты считаешь будущую выручку, придумываешь подарок клиентам, выбираешь PlayStation и планируешь ремонт, кажется, что ситуация уже меняется.
Хотя первый оплаченный заказ еще не получен.
Дом еще не приносит стабильных денег.
Полная карта долгов еще не собрана.
А очередная идея уже получила место в бюджете, которого пока нет.
Он просит стратегию.
Получает стратегию.
Соглашается с ней.
А затем добавляет к ней еще пять хороших идей.
И стратегия снова превращается в список желаний.
Приоритет — это не задача, которую вы назвали главной.
Приоритет — это все задачи, которым вы сказали «нет» ради нее.
Можно десять раз написать, что главный фокус — продажи стройматериалов. Но если одновременно вы продолжаете развивать дом, планировать ремонт и искать деньги на новые улучшения, выбора еще не произошло.
Иногда предпринимателю не нужен новый план.
Ему нужно выдержать старый достаточно долго, чтобы он начал давать результат.
Без нового проекта.
Без резкого поворота.
Без ощущения, что где-то рядом существует более быстрый путь.
И здесь я увидел еще одну ошибку — уже свою.
Пока я объяснял человеку, что нельзя распылять деньги, силы и внимание, я сам начал большую работу до оплаты и продолжал вкладывать в нее свое время.
То есть рассказывал про границы, не удерживая собственные.
Консультант не должен спасать клиента сильнее, чем клиент готов спасать себя.
Иначе один продолжает создавать новые планы, а второй бесплатно создает для него новые документы.
Жизнь меняется, когда человек несколько месяцев делает ограниченный, скучный и понятный набор действий, не спасаясь очередной блестящей идеей.
Позвонить клиентам.
Получить первый заказ.
Собрать все долги в одну таблицу.
Запустить дом с минимальными вложениями.
Не покупать то, без чего можно заработать первые деньги.
И повторить это снова.
Самый важный вопрос здесь не: «Какой у вас план?»
Самый важный вопрос:
От каких хороших идей вы готовы отказаться на ближайшие 90 дней, чтобы одна действительно важная задача наконец была завершена?
Потому что предприниматели часто тонут не из-за отсутствия правильного решения.
Они тонут, потому что каждый раз добавляют к нему еще одно.
Вы работаете по 14 часов, а бизнес все равно тонет
Тема вчерашнего мастермайнда — почему предприниматели заняты, работают на пределе, но не приближаются к целям.
Картина знакомая:
с утра — чаты;
вопросы сотрудников;
платежи;
клиенты;
пожары;
новые проекты;
вечером — то, на что не хватило дня.
Предприниматель устал и может честно сказать: «Я сегодня очень много работал».
Но есть неудобный вопрос:
что из сделанного сегодня изменило прибыль, команду или будущее бизнеса?
Часто собственник работает по 12–14 часов, но его время уходит не на развитие, а на обслуживание перегрузки.
Задач становится больше.
Решений — больше.
Ответственности — больше.
А прибыль не растет. Проекты не завершаются. Стратегические задачи переносятся.
Со стороны кажется, что предприниматель продуктивен. На деле он слишком давно пытается спасти все сразу.
Причина обычно не в дисциплине, а в системе:
— слишком много проектов;
— нет трех настоящих приоритетов;
— срочное вытесняет важное;
— новые идеи запускаются раньше, чем завершены старые;
— собственник берет на себя чужие задачи;
— слабые проекты потребляют деньги и внимание.
Три уровня перегрузки:
Задачами — слишком много целей.
Ответственностью — ощущение, что все держится только на тебе.
Решениями — десятки выборов в день, после которых не остается ресурса на главное.
В учебном кейсе предприниматель работал по 12–14 часов, держал 35 активных задач и принимал более 80 решений в неделю.
На стратегию — меньше трех часов.
Итог — около 1 млн рублей потерянного или недополученного результата в месяц из-за распыления, переделок, незавершенных проектов и задач, которые можно было передать.
Он тонул не потому, что мало работал. Ни одно направление не получало достаточно внимания для результата.
Работать больше — не всегда значит двигаться быстрее.
Десять приоритетов одновременно — это отсутствие приоритетов.
Фокус — это решение, чего вы больше не будете делать.
Здесь я разбираю бизнес через цифры, процессы и управленческие решения. Подписывайтесь.
Хотите посмотреть на собственную перегрузку со стороны — напишите мне слово «ФОКУС».
Разберем, какие задачи двигают вас вперед, а какие только создают ощущение занятости.
Когда вы в последний раз делали массаж своей бизнес-модели?
Сегодня среда, и я пошел на массаж.
Сейчас я развиваю в себе мышцу отдыха: учусь не только работать, решать задачи и достигать целей, но и нормально восстанавливаться. Потому что с умением разрешать себе отдых у меня объективно есть проблемы.
Но даже выбор массажа у меня превратился в небольшое исследование бизнеса.
Услуги я сейчас ищу так: прошу искусственный интеллект найти 10 подходящих вариантов, расположить их от доступных к дорогим, добавить стоимость, рейтинг, сайт, телефон и характеристики, которые важны именно для этой услуги.
Неважно, что я ищу: массаж, шиномонтаж, велосипед или арабского жеребца.
Получив подборку, я уже сам прохожу путь клиента: захожу на сайты, проверяю информацию, читаю отзывы, сравниваю предложения и пытаюсь связаться с компанией.
Я практически не звоню. Если клиенту нельзя быстро написать в мессенджер или записаться онлайн, компания с большой вероятностью просто выпадет из моего выбора.
Не потому, что у нее плохой продукт. А потому, что конкурент сделал покупку проще.
Вчера я записался на спортивный массаж продолжительностью 90 минут за 3 300 рублей. Сегодня массаж состоялся — качество хорошее.
3 300 рублей за 90 минут — это 2 200 рублей за час.
До визита можно было предположить: если предложение одно из самых доступных, значит меня ждут окраина города, подвал и компромисс в качестве.
Но салон оказался в самом центре Екатеринбурга, рядом с Forum City и «Тихвином», на 25-м этаже. Современное пространство, хороший интерьер и панорамный вид на город.
На видео — мое оранжевое настроение в лифте, вид с 25-го этажа и сам массажный кабинет.
И здесь возникает главный предпринимательский вопрос:
Как бизнесу удается совместить доступную цену, центральную локацию, привлекательное пространство и нормальное качество?
Возможно, дело в небольшой площади.
Возможно, в формате аренды.
В высокой загрузке кабинетов.
В отсутствии лишнего персонала.
В повторных визитах клиентов.
В том, что выгодная первая услуга приводит человека на следующие процедуры.
Но как клиент я вижу результат: предложение заметно отличается от моих первоначальных ожиданий и дает достаточно причин выбрать именно его.
Но бизнес-модель состоит из отдельных элементов, каждый из которых можно подкручивать:
— стоимость привлечения клиента;
— конверсию сайта в обращение;
— удобство записи и оплаты;
— средний чек;
— повторные покупки;
— загрузку сотрудников и помещений;
— расходы, которые не создают ценности;
— упаковку предложения на фоне конкурентов.
Иногда проблема не в том, что клиентам дорого.
Возможно, они просто не понимают, почему должны выбрать вас.
Иногда не нужно снижать цену.
Нужно убрать лишнее действие между желанием клиента и покупкой.
Иногда не нужно искать больше клиентов.
Нужно увеличить загрузку уже оплаченных помещений, оборудования и сотрудников.
А иногда собственник годами сохраняет правила, которые когда-то придумал сам:
«В нашей сфере все работают именно так».
«Клиенты привыкли звонить».
«Хороший продукт не нуждается в упаковке».
«Дорогая локация требует дорогой цены».
«Акции проводят только те, у кого проблемы».
Если играть только по общим правилам рынка, результат тоже будет общим и предсказуемым.
Бизнес-модель, как и тело, постепенно накапливает зажимы.
Где-то зажаты продажи.
Где-то раздуты расходы.
Где-то простаивают мощности.
Где-то клиенту неудобно покупать.
А где-то собственник стал главным ограничением собственного бизнеса.
Поэтому вопрос не только в том, сколько компания зарабатывает сегодня.
Вопрос в том, сколько денег она недополучает из-за решений, которые давно никто не пересматривал.
Хотите провести разовый разбор своей бизнес-модели, найти ее «зажимы», лишние расходы и точки роста — напишите мне в личные сообщения слово «МАССАЖ».
11 соцсетей и один маленький повод не останавливаться
Сегодня зашёл в Threads — одну из моих, как выяснилось, 11 социальных сетей — и увидел плашку: публикации набрали больше 1 000 просмотров за последние 30 дней.
Я порадовался. Не слишком бурно, потому что до конца так и не понял, что именно мне теперь положено: медаль, грамота или просто ещё одна цифра в профиле.
Но эта плашка снова напомнила мне важную вещь: почти любая цель достигается не рывком и не истеричным бегом со словами: «Ну когда уже?!»
Особенно в бизнесе.
Сначала ты регулярно делаешь маленькие действия, которые будто никто не замечает. Пишешь, считаешь, тестируешь, ошибаешься, исправляешь и снова делаешь. А потом однажды система показывает тебе: движение было. Просто результат рос тише, чем хотелось.
Методичность часто выглядит скучно. Зато именно она доводит до цели, пока эмоциональные спринтеры успевают трижды выгореть, сменить стратегию и обвинить алгоритмы.
Поэтому продолжаем двигаться. Медленно — не значит стоять.
А чтобы мы точно не потерялись, подписывайтесь там, где вам удобнее. Можно сразу на несколько площадок: везде форматы немного отличаются, а важные разборы, эфиры, подкасты и наблюдения о бизнесе вы точно не пропустите.
Telegram — https://t.me/sovetpred
MAX — https://max.ru/join/brM7jl0xFOvSD0nc1k0pUTke-5TGh0hEAU4kJFauu1M
YouTube — https://www.youtube.com/@Советникпредпринимателя
ВКонтакте — https://vk.com/sovetnikpred
VK Видео —
Одноклассники — https://ok.ru/group/70000033875888
TenChat — https://tenchat.ru/alexandrsharafutdinov
RUTUBE — https://rutube.ru/channel/8109368/
Дзен — https://dzen.ru/sovetpred?share_to=link
Instagram — https://www.instagram.com/alexandr_sharafutdinov/
Threads — https://www.threads.com/@alexandr_sharafutdinov
Подписывайтесь. Будем на связи и продолжим двигаться к целям без суеты, но с результатом.
Кто унаследует ваш бизнес, если наследников нет?
На днях после работы я подошел к машине и увидел в пятидесяти метрах суету.
Поперек дороги лежало дерево. Часть его упала на чужую машину.
Несколько человек ходили с телефонами и, видимо, решали вопрос со страховой. Возможно, кто-то параллельно жаловался астрологам, что карты не предупредили о таком очевидном событии.
Если машина застрахована, потеряешь время, понервничаешь, пройдешь несколько коридоров страховой компании, но вопрос, скорее всего, решишь.
Если страховки нет — поздравляю. Дерево ремонт не оплатит.
Но сегодня я хочу поговорить о другой страховке.
О страховании бизнеса от судьбы.
Недавно я общался с крупным собственником, и мы обсуждали проблему, о которой предприниматели редко говорят вслух.
Человеку около шестидесяти. Он десятилетиями строил компанию. Там не ИП с выручкой сто тысяч рублей в месяц, а серьезный бизнес: сотрудники, клиенты, бренд, активы, миллионы и десятки миллионов рублей оборота.
Но наследников, которым можно передать дело, нет.
И возникает вопрос, который неприятно задавать, но еще опаснее не задать:
Что произойдет с бизнесом в понедельник утром, если в пятницу собственника не станет?
Кто подпишет платежи?
Кто договорится с ключевыми клиентами?
Кто знает реальные условия поставщиков?
Кто примет решение, если часть управления существует только в голове владельца и в переписке «Петрович, делаем как обычно»?
Многие собственники страхуют здания, автомобили, товар и даже риски от БПЛА.
Но компания стоимостью в десятки или сотни миллионов рублей бывает не застрахована от отсутствия одного человека.
Допустим, бизнес делает 30 миллионов рублей выручки в месяц. После ухода собственника из-за паники, остановки решений и ухода клиентов компания теряет всего 20%.
Это 6 миллионов рублей в месяц и 36 миллионов за полгода.
Это не рыночная статистика, а простой расчет. Он показывает, что наследники могут оформлять документы месяцами, а сотрудники, клиенты и поставщики ждать не обязаны.
При этом отсутствие наследника не означает, что у бизнеса не может быть преемника.
Компания может перейти профессиональному директору. Ее может выкупить действующая команда. Доли можно постепенно передать ключевым руководителям. Бизнес можно продать стратегическому инвестору, объединить с более крупным игроком или заранее создать конструкцию, которая сохранит бренд, рабочие места и правила управления.
Можно даже подарить бизнес. Но подарить долю и передать работающую компанию — совершенно разные задачи.
Если бизнес держится только на собственнике, наследникам достанется не компания, а юридическая оболочка, несколько растерянных сотрудников и список паролей, половина из которых уже не подходит.
Поэтому первая страховка бизнеса — не завещание.
Первая страховка — сделать так, чтобы компания могла прожить без владельца хотя бы 90 дней.
Для этого нужны второй человек, понятные полномочия, управленческая отчетность, оформленные доступы, карта ключевых клиентов и поставщиков, правила принятия решений и сценарий действий на случай, если собственник временно или навсегда выйдет из управления.
А уже после этого подключаются юристы, оценщики и налоговые специалисты, чтобы решить, что лучше: продажа, передача команде, наследование, фонд или другой вариант.
Иногда сохранять нужно не юридическое лицо.
Иногда настоящее наследие собственника — это бренд, технология, рабочие места, продукт или культура, которую он создавал тридцать лет.
Я могу помочь провести стратегическую диагностику: понять, насколько бизнес зависит от владельца, способен ли он работать без него, что имеет ценность для покупателя, кто может стать преемником и что нужно изменить до продажи или передачи.
Потому что упавшее дерево — неприятная случайность.
А бизнес, судьбу которого никто заранее не продумал, — уже управленческое решение.
Если хотите проверить, застрахован ли ваш бизнес от вашей незаменимости, напишите мне слово «НАСЛЕДНИК».
Почему предприниматели работают по 14 часов и все равно тонут
Представьте предпринимателя, который постоянно занят.
Он работает без выходных.
Развивает несколько проектов одновременно.
Закрывает долги.
Ищет новых клиентов.
Строит планы на будущее.
Решает семейные вопросы.
Тушит пожары.
Хватается за новые возможности.
Со стороны кажется, что человек делает все правильно.
Он дисциплинирован.
Трудолюбив.
Ответственен.
Но проходит год.
И вдруг оказывается, что большинство целей так и осталось незавершенными.
Не потому что он мало работал.
А потому что его внимание было разделено между слишком большим количеством направлений.
Очень часто предприниматели тонут не из-за недостатка усилий.
Они тонут из-за перегрузки.
Сначала появляется еще один проект.
Потом еще одна идея.
Еще одна возможность.
Еще одна задача.
Еще одно обязательство.
И в какой-то момент человек уже не управляет своей нагрузкой.
Нагрузка начинает управлять человеком.
Проблема часто не в том, что предприниматель делает недостаточно.
Проблема в том, что он слишком давно пытается спасти все сразу.
На встрече разберем три уровня перегрузки предпринимателя.
Перегруз задачами.
Когда одновременно открыто слишком много проектов, целей и направлений.
Перегруз ответственностью.
Когда бизнес, сотрудники, семья, кредиты и обязательства создают ощущение, что все держится только на тебе.
Перегруз решениями.
Когда каждый день приходится принимать десятки решений и постепенно заканчивается ресурс на действительно важные выборы.
Поговорим о том:
— почему высокая занятость не гарантирует результат;
— чем движение отличается от прогресса;
— как распознать распыление между направлениями;
— какие проекты действительно двигают вперед;
— от чего пора отказаться;
— почему следующий уровень часто начинается не с нового действия, а с отказа от лишнего.
Каждый участник проведет аудит своих проектов и обязательств и увидит:
— что дает результат;
— что потребляет силы;
— где теряется энергия;
— какие три приоритета действительно способны изменить ближайшие 12 месяцев;
— какое одно действие стоит сделать уже на следующей неделе.
Главный вопрос встречи:
Если убрать половину ваших текущих задач, вы потеряете результат или наконец начнете двигаться быстрее?
Ответ на этот вопрос часто меняет больше, чем очередной курс, книга или новая бизнес-идея.
30 июня, во вторник, в 18:30.
BAKANËV HALL, ул. Московская, 77, Екатеринбург.
Формат: офлайн, 60–90 минут. Участие бесплатное, можно приходить без записи.
Подойдет предпринимателям, собственникам, руководителям и всем, у кого есть ощущение:
«Я много работаю, но почему-то не становлюсь ближе к своим целям».
Работать больше — не всегда значит двигаться быстрее.
Иногда следующий уровень начинается с решения перестать делать лишнее.
Где в вашем бизнесе пельмени, которых снова нет?
На днях мы с коллегой Никитой пошли на обед.
Никита — эксперт по столовым. Он знает о них все и, кажется, хранит в голове карту всех столовых Екатеринбурга. Может без навигатора объяснить: двести метров прямо, потом налево, через арку, мимо шиномонтажа — и там будет достойная святая жральня.
Потому что столовая для Никиты — не просто место приема доступной пищи. Это звание.
Не каждый ресторан имеет право называться столовой. В ресторане часто просто дорого. А в столовой должно быть вкусно, много и так, чтобы после оплаты не пришлось пересматривать семейный бюджет.
В тот день мы пошли в новое место по рекомендации коллеги. На вывеске честно было написано: «Столовая». Правда, через тридцать метров стоял жилой комплекс «Тихвин», а через десять — «Форум Сити», что уже плохо коррелировало со словом «столовая».
Но Никита уверенно повел меня внутрь.
Через минуту мы так же уверенно вышли.
Заведение не прошло проверку Michelin от Никиты. Ни одной звезды. Только презрение, мысленная заявка на снятие вывески и тяжелое воспоминание о какой-то булочке, которая стоила значительно дороже, чем булочка имеет моральное право стоить в столовой.
Зато мы получили приятную прогулку и новый объект в черном списке.
За оставшееся время решили дойти до проверенной столовой, где специализируются на пельменях. Пельмени там разные и действительно вкусные.
По крайней мере, так утверждает меню.
Мы были там несколько раз. И несколько раз пельменей не было.
Подходим к раздаче.
— Пельмени есть?
— Снова нет.
И вот это слово «снова» в данной истории намного важнее самих пельменей.
Если фирменного блюда нет один раз — это случайность. Если его нет снова — это уже бизнес-процесс.
Реклама приводит гостя за пельменями. Вывеска обещает пельмени. Меню продает пельмени. А операционка встречает его фразой: «Пельменей снова нет».
И собственник теряет не только стоимость одной порции.
Он теряет выручку, маржу, средний чек, повторный визит, доверие клиента и часть репутации. А потом, возможно, садится на совещании и обсуждает, как увеличить трафик, запустить новую рекламу или поднять продажи.
Хотя клиент уже пришел.
У него уже были деньги.
Он уже хотел купить.
Бизнес просто отказался их взять.
Такие пельмени есть в каждой компании, независимо от сферы, города, среднего чека и количества клиентов.
В магазине это популярный товар, которого постоянно нет в наличии.
В услугах — заявка, на которую никто не перезвонил.
В клинике — запись, которую невозможно оформить.
В строительстве — смета, которую обещали отправить вчера.
В отделе продаж — менеджер, который решил, что клиент «пока думает», и больше ему не написал.
В ресторане — блюдо, ради которого приходят, но которого снова нет.
Чаще всего собственник этого не видит. Или давно привык и перестал считать проблемой.
Сотрудники говорят: «Так бывает».
Клиенты молча уходят.
А в отчетах все объясняется сезоном, рынком, низким спросом и недостаточным рекламным бюджетом.
Хотя EBITDA иногда лежит не в новой стратегии, CRM или ребрендинге.
Она лежит в пельменях, которые вы обещали клиенту, но почему-то не приготовили.
Поэтому главный вопрос собственнику звучит не только так: «Где нам заработать больше?»
Сначала стоит спросить: «Где клиент уже готов оставить деньги, а мы сами не даем ему этого сделать?»
Если хотите понять, где в вашем бизнесе находятся пельмени, которых постоянно нет, напишите мне в личные сообщения слово «ПЕЛЬМЕНЬ».
Посмотрим ваши показатели и найдем места, где вы теряете выручку и чистую прибыль, хотя клиент уже стоит у раздачи с деньгами.
Пила, триммер и масло уже есть. Сегодня еду в Слободу
Подготовка к кофейне в Слободе вышла на новый уровень.
На днях я забрал масло для цепи.
Вчера забрал саму электропилу.
Триммер тоже уже приехал.
То есть теперь у меня официально есть все необходимое, чтобы перестать рассуждать о будущей кофейне и начать хотя бы расчищать для нее место.
Сегодня пятница. Вечером еду в Слободу.
План на выходные звучит просто: скосить траву, посмотреть на площадку уже не глазами мечтателя, а глазами человека с триммером, и начать разбираться с бревнами, которые остались после работ со старой избой.
Их нужно распилить и убрать, но просто выбрасывать такое дерево жалко. Поэтому появилась идея сделать из него стойку, лавки, столики и, возможно, другие детали для гостей.
Пока окончательного проекта нет.
Есть поляна.
Есть бревна.
Есть пила.
Есть триммер.
И есть довольно много уверенности для человека, который еще ничего из этого не построил.
Чем дальше я думаю о кофейне, тем сильнее она перестает быть просто местом, где можно купить капучино.
Хочется, чтобы каждый стакан рассказывал часть истории избы.
Например, напечатать на стаканах короткие факты о доме и QR-код на наш канал. Человек выпил кофе, узнал, почему избу пришлось поднимать, как меняли венцы или что обнаружили под домом, — и оказался внутри проекта.
А дальше можно сделать систему для постоянных подписчиков.
Чем дольше человек следит за восстановлением избы, тем больше у него привилегий: скидка на аренду дома, сапа или лодки, специальные предложения, а после года подписки — кофе при каждом приезде в подарок.
Сап у нас уже есть.
Лодка тоже есть — осталась от прежних хозяев.
Правда, к ней теперь нужен водомет.
В Слободе вообще действует интересное правило: если тебе что-то досталось бесплатно, значит, скоро придется купить к этому что-нибудь очень дорогое.
Параллельно нужно решить, какой будет первая версия кофейни.
Можно продавать кофе из машины.
Можно сделать простую деревянную стойку под небольшим навесом.
Можно начать буквально со стола, кофемашины и нескольких пеньков вместо мебели.
Мне сейчас ближе последний вариант: запуститься с минимальными затратами, посмотреть на реальный спрос и только потом строить что-то серьезное.
Но даже «кофейня на пеньке» требует совсем не пенькового количества подготовки.
Нужно посчитать трафик в разные дни и часы, определить цену стакана и точку безубыточности, добавить нужный вид деятельности, оформить медицинскую книжку, разобраться с санитарными требованиями, водой, электричеством, кассой и хранением продуктов.
Если работать из автомобиля, придется отдельно выяснить, как и с кем согласовывать размещение такой точки. Если ставить стойку на участке — понять, какой формат не будет считаться капитальным объектом и какие требования к нему применяются.
Еще нужны кофемашина, кофемолка, стаканы, крышки, молоко, сиропы, кофе, альтернативные напитки и чай.
С чаем проще: у меня есть друзья, которые пакуют в Москве действительно хороший чай.
С кофемашиной сложнее.
Свою домашнюю машину я недавно продал. Купить новую в кредит за 65 000 рублей Света мне не разрешила.
Но если открывать кофейню, то кредит, возможно, все-таки придется брать.
Получается, купить кофемашину для дома в кредит — это финансовая безответственность.
А купить ту же кофемашину для проекта — уже инвестиционная стратегия.
Кроме стаканов с историями, хочется сделать Telegram-бота. Он будет фиксировать переходы по QR-коду, считать срок подписки и постепенно открывать человеку скидки и бонусы.
Понимаю, что сейчас все это звучит так, будто мы создаем цифровую экосистему вокруг человека, который просто захотел выпить кофе возле старой избы.
Но именно из таких идей, кажется, и может родиться что-то интересное.
А пока ближайший этап гораздо прозаичнее:
доехать сегодня до Слободы, расчистить место и не отпилить ничего лишнего.
Какой вариант первого запуска вам кажется разумнее: кофе из машины, простая стойка под навесом или стол и несколько пеньков без лишних вложений?
Почему я не разбогател: в основании лежало трухлявое убеждение
Недавно под нашим старым домом выпиливали сгнившее бревно. Когда-то оно держало на себе дом, но за 68 лет превратилось в труху.
Я смотрел, как рабочие вытаскивают его по частям, и вдруг подумал: у меня внутри лежит примерно такое же бревно. Только держит оно не дом, а мое отношение к деньгам.
На этой неделе я пытался понять, почему мне сложно продавать свои услуги. Я могу часами разбирать чужой бизнес и видеть то, чего собственник не замечал годами. Но когда нужно сказать: «Я могу вам помочь. Вот стоимость. Давайте начнем», возникает ощущение, будто я пытаюсь продать человеку участок на Луне, оформленный на троюродного брата.
Во время этой самодиагностики начали всплывать воспоминания.
У дедушки была огромная подшивка журнала «Крокодил». Капиталисты там были толстыми, жадными и злыми, сидели на мешках с деньгами, а хорошие люди сажали их на вилы, били ракетами и другими веселыми способами восстанавливали справедливость.
Все это называлось юмористическим журналом, и я смеялся, потому что рядом смеялись взрослые, которых я любил.
Ребенок не проводит фактчекинг семейной идеологии. Он просто запоминает, кто хороший, а кто плохой.
Потом был Мальчиш-Плохиш, который продался за бочку варенья и корзину печенья. Я очень не хотел им становиться. И, кажется, где-то внутри до сих пор с ним воюю.
Он спрашивает:
«Ну что, Саша, поднимешь цену? Может быть, еще и деньги за консультацию попросишь?»
А я отвечаю:
«Нет. Я лучше еще полтора часа бесплатно объясню человеку, почему у него не работает бизнес. Но зато ты меня не получишь».
Лет в шесть я рассказывал в детском саду про Ленина, ссылку и письма, написанные молоком. Другие дети учили стихи про зайчика и осень, а я уже ориентировался в подпольной переписке и классовой борьбе.
Потом были девяностые, малиновые пиджаки, ваучеры и истории о том, что большие деньги не зарабатывают, а отнимают.
Никто из близких не говорил мне прямо: «Богатство — зло, а продажи — обман». Все происходило тоньше. В журналах капиталист был врагом. В сказках личная выгода становилась предательством. В новостях большие состояния соседствовали с преступлениями. А хорошие люди много работали, мало зарабатывали и гордились тем, что остались честными.
Ребенок сделал логичный вывод: если я хочу оставаться хорошим человеком, мне нельзя становиться слишком богатым.
Со временем это стало удобной защитой. Если богатые плохие, значит, отсутствие больших денег говорит не о том, что я боюсь продавать, а о моей нравственной чистоте.
Я не беднее. Я честнее.
Я не проиграл. Я просто не продался за бочку варенья.
Проблема только в том, что, пока ты доказываешь себе, что хорошие люди не должны много зарабатывать, ты действительно не зарабатываешь столько, сколько мог бы. Не называешь цену уверенно, не пишешь первым, слишком много делаешь бесплатно и ждешь, что клиент сам вернется.
Такие убеждения редко выглядят как ограничения. Они выглядят как скромность, порядочность и верность принципам.
Ты продолжаешь сдавать моральный экзамен перед любимыми взрослыми из детства, даже если цена этого экзамена — нереализованная жизнь.
Я пока не разбогател. Но теперь хотя бы понял, чей голос спрашивает внутри: «Ты точно помогаешь людям или уже превращаешься в капиталиста?»
Это не истина. Это старое убеждение, которое когда-то помогало мне оставаться хорошим мальчиком среди людей, которых я любил.
Но я больше не мальчик. Мне не нужно выбирать между честностью и деньгами.
Можно хорошо зарабатывать и не обманывать. Можно продавать, потому что твоя работа имеет ценность.
Некоторые убеждения стоит поблагодарить за то, что когда-то они помогали оставаться своим, а потом аккуратно выпилить и поставить на их место новую опору.
Из-под дома такое бревно вытаскивают домкратами и бензопилой. Из головы, судя по всему, приходится вытаскивать самому.
Но первый шаг одинаковый: перестать делать вид, что там все еще крепкое дерево.
30 июня (вторник) в 18:30 проведу следующий мастермайнд из серии предпринимательских встреч
Тема: «Почему предприниматели работают по 14 часов и все равно тонут».
Многие предприниматели живут в режиме постоянного героизма: работают на пределе, закрывают долги, развивают несколько направлений, тушат пожары, решают семейные вопросы и стараются не упустить ни одной возможности.
Со стороны кажется, что человек очень продуктивен.
Но внутри часто совсем другое ощущение: сил все меньше, задач все больше, а реального движения вперед почти не видно.
Проблема часто не в том, что предприниматель делает недостаточно.
Проблема в том, что он слишком давно пытается спасти все сразу.
На встрече разберем, как отличить рост от суеты, почему постоянная занятость еще не означает прогресс, как возникает режим выживания и почему десять целей одновременно мешают двигаться вперед.
Поговорим о трех уровнях перегрузки предпринимателя: перегруз задачами, перегруз ответственностью и перегруз решениями.
Разберем, как определить три главных приоритета на ближайший год, какие проекты действительно двигают вперед, а какие только потребляют силы, деньги и внимание.
Формат: офлайн, 60–90 минут, участие бесплатное. Подойдет предпринимателям, собственникам, руководителям и всем, у кого есть ощущение: «Я много работаю, но почему-то не становлюсь ближе к своим целям».
Что важно: заранее подумайте, какие проекты, задачи и обязательства сейчас одновременно находятся у вас в голове. На встрече будем смотреть, где рост, а где просто режим бесконечного спасения всего сразу.
Адрес: BAKANËV HALL, ул. Московская, 77, Екатеринбург.
Кошки, кофе и 10 миллионов рублей
Каждое утро у меня начинается примерно одинаково.
Я варю кофе.
Накладываю корм нашим кошкам.
Первым обычно приходит Рыжий — здоровенный мейнкун, который иногда смотрит в стену так, будто видит там финансовую модель, недоступную обычным людям.
Потом появляется Сима. Ей недавно исполнилось 15 лет, но по активности она периодически напоминает стартап на ранней стадии: энергии много, логика не всегда очевидна, скорость высокая.
Замыкает процессию Маруся. Многодетная мать, авантюристка и специалист по поиску приключений.
И вот стою я утром с кружкой кофе, кошки завтракают, жизнь прекрасна.
И в этот момент мне пишет человек.
Хочет купить готовый бизнес за 10 миллионов рублей.
Казалось бы, при чем здесь кошки?
Но пока читал его сообщение, поймал себя на мысли, что большинство дорогих ошибок в бизнесе люди совершают не из-за отсутствия денег.
А из-за отсутствия трех вещей.
Первая — терпение.
Предприниматели очень любят быстрые результаты.
Купить сегодня.
Заработать завтра.
Вернуть инвестиции послезавтра.
Но хорошие проекты редко работают по такому графику.
Даже кошки не всегда едят сразу из своей миски.
Сначала нужно обойти чужие, проверить ситуацию, оценить риски и только потом принять стратегическое решение.
Вторая — любопытство.
Потенциальный инвестор сказал фразу:
— Хороший бизнес продавать не будут.
На первый взгляд звучит логично.
Но хороший бизнес продают постоянно.
Переезд.
Возраст.
Развод.
Новый проект.
Усталость.
Партнерские конфликты.
Жизнь вообще редко спрашивает наше мнение.
Поэтому вопрос не в том, почему продают.
Вопрос в другом:
Что я еще не увидел?
Самые дорогие ошибки начинаются там, где заканчиваются вопросы.
Третья — уважение к цифрам.
Не к надеждам.
Не к обещаниям.
Не к красивым презентациям.
А к цифрам.
Сколько зарабатывает бизнес?
Сколько тратит?
Когда окупится?
Что будет, если продажи упадут?
Что будет, если собственник уйдет?
Что будет, если все пойдет не по плану?
Цифры не гарантируют успех.
Но очень хорошо защищают от самообмана.
И пока я сегодня утром смотрел, как Рыжий изучает стену, Маруся проверяет чужую миску, а Сима бодро перемещается по кухне с энергией человека, который уже все решил за весь дом, подумал:
Наверное, многие проблемы в бизнесе решались бы проще, если бы люди чаще проявляли терпение, любопытство и уважение к реальности.
Ну а если что-то не получится — всегда можно взять кружку кофе, посмотреть на кошек и вспомнить, что жизнь гораздо больше любого бизнес-плана.
Вы наняли гендиректора, а получили самого дорогого диспетчера
Тема вчерашнего мастермайнда была о том, почему первое лицо в компании часто не управляет бизнесом, а обслуживает его текущие проблемы.
Во многих компаниях картина одинаковая:
гендиректор с утра в чатах;
ему несут конфликты;
он согласовывает скидки, платежи и закупки;
контролирует сроки;
разбирает жалобы;
напоминает руководителям о задачах;
участвует в срочных совещаниях.
Вечером он устал и может честно сказать: «Я весь день работал».
Но есть неудобный вопрос:
что из сделанного сегодня изменило прибыль, команду или будущее компании?
Часто генеральный директор превращается в самого дорогого диспетчера бизнеса.
Все вопросы проходят через него.
Все ждут его решения.
Все считают его незаменимым.
Но прибыль не растет.
Руководители не становятся самостоятельнее.
Стратегические задачи переносятся.
А без первого лица процессы начинают замедляться.
Со стороны кажется, что гендиректор держит компанию под контролем.
На деле компания просто держится на гендиректоре.
Проблема не всегда в человеке.
Часто причина в системе:
— нет границ полномочий;
— ответственность есть, а права решать нет;
— руководители отвечают за процессы, но не за результат;
— контроль подменяется микроменеджментом;
— совещания превращаются в пересказ событий;
— любую сложность проще поднять наверх.
Генерального директора нанимают не для того, чтобы он быстрее всех отвечал в чатах.
Его работа — экономика, стратегия, команда руководителей, система управления, риски и развитие.
Сильный гендиректор не тот, без кого все останавливается.
Сильный гендиректор строит компанию, которая умеет работать не только на его личной энергии.
Если хотите посмотреть на свою систему управления со стороны, напишите мне в личные сообщения слово «ДИРЕКТОР».
Разберем, где первое лицо стало узким горлышком и какую одну функцию управления нужно усилить первой.
Меня напугали не маленькие просмотры. Меня напугали большие
Последние несколько месяцев я тренирую одну непривычную для себя мышцу.
Мышцу коротких видео.
Снимаю. Публикую. Учусь говорить проще. Учусь говорить короче. Учусь не прятаться за длинными текстами.
И вчера произошло то, что принято называть словом «залетело».
Ролик, в котором я рассказывал про предпринимателя, оказавшегося в очень непростой жизненной ситуации, неожиданно начал набирать просмотры.
К ролику я прикрепил короткое видео, где старую избу поднимают домкратами.
Казалось бы, ничего особенного.
Но в какой-то момент цифры начали расти все быстрее.
И тут я поймал себя на неожиданной мысли.
Меня напугали не маленькие просмотры.
Меня напугала мысль о больших.
Я вдруг понял, что боюсь не провала.
Я боюсь успеха.
Потому что если ролик посмотрят не сто человек, а сто тысяч — это уже ответственность.
А если не сто тысяч, а миллион?
Что тогда?
Что им говорить?
Чем быть полезным?
Оправдаю ли я их ожидания?
И в какой-то момент очень захотелось спрятаться в тот самый черепаший домик.
Ничего не публиковать.
Ничего не снимать.
Вернуться туда, где спокойно и привычно.
И мне кажется, что это знакомо многим.
Мы мечтаем о переменах.
Мечтаем о росте.
А потом перемены начинают происходить.
И внезапно становится страшно.
Потому что вместе с возможностями приходит ответственность.
Вместе с ростом приходит неизвестность.
Вместе с успехом приходит вопрос:
«А готов ли я к этому?»
Именно поэтому сегодня я хочу сказать спасибо.
Спасибо всем, кто посмотрел ролик.
Спасибо тем, кто подписался.
Спасибо тем, кто пишет комментарии и сообщения.
Но особенно спасибо людям, которые находятся рядом каждый день.
Тем, кто поддерживает, подбадривает и помогает не сойти с дистанции раньше времени.
И отдельное спасибо Свете.
Любимому человеку, который всегда рядом.
Который верит в меня иногда даже больше, чем я сам.
Это дорогого стоит.
Если сейчас вы стоите перед чем-то новым и страшным, возможно, это не знак остановиться.
Возможно, это знак, что вы подошли к чему-то важному.
Поэтому давайте делать дальше.
Как говорит один известный Иван:
Работаем.
Мы решили открыть кофейню в деревне. Кажется, пути назад нет
Этой весной Света купила дом.
Хотя правильнее сказать — сразу два.
Старую избу, которой уже 69 лет, и недостроенный каркасный дом на одном участке.
С тех пор выяснилось, что мечта о загородной жизни — это когда ты покупаешь дом за одну сумму, а потом узнаёшь, что ещё нужно вложить несколько миллионов.
Например, только фундамент под избой стоит больше 400 000 рублей. И это примерно 10% от того, что ещё предстоит сделать.
Проект этот Светин. Она его восстанавливает, изучает, реставрирует и временами воюет со строителями.
Мы ездим туда по выходным как на дачу.
Шашлыки.
Казан.
Костры до неба.
Сенокос с косой.
Кошки.
Коровы, которые иногда считают участок своим.
Весь тот деревенский колорит, который красиво выглядит в интернете и очень интересно ощущается, когда корова действительно стоит у тебя во дворе.
Честно говоря, в самой реставрации я участвую мало. Но просто лежать два дня на шезлонге мне быстро наскучило.
И тогда я начал смотреть по сторонам.
Слобода находится далеко от Екатеринбурга.
Это не модная локация, куда люди едут за красивым капучино на набережной.
Сюда едут другие люди.
На сплавы.
На скалы.
В палатки.
За настоящим отдыхом.
Однажды я специально встал на центральной улице и начал считать прохожих.
Получилось около 50 туристов в час.
И в этот момент мне в голову пришла опасная мысль.
А что если открыть здесь кофейню?
Нет, не кофейню на 200 квадратных метров.
Не фудтрак за миллион.
Не франшизу.
Не сеть.
А буквально кофейню на пеньке.
В самом прямом смысле этого слова.
Одна кофемашина.
Несколько напитков.
Кофе.
Чай.
Лимонады.
Безалкогольные коктейли.
Если не разбогатеем — хотя бы сами будем пить хороший кофе по утрам и угощать друзей.
А если гипотеза взлетит — может быть, внесём свой маленький вклад в развитие туризма на Урале.
Самое смешное, что инвестиции уже начались.
Мы заказали триммер для травы.
Хотя раньше считали, что высокая трава — это просто часть настоящей деревни.
Купили электропилу.
После разборки старой избы осталось много брёвен.
Из них хотим сделать лавки, столы и всякие атмосферные штуки для будущих гостей.
В общем, всё как обычно.
Хотели просто отдыхать на даче.
В итоге случайно начали ещё один проект.
Теперь хочу рассказывать здесь весь путь.
Про расчёты и экономику.
Про ошибки и неожиданные расходы.
Про то, как рождаются идеи и разбиваются о реальность.
Про проблемы, которые обязательно появятся по дороге.
Про решения, которые придётся принимать.
И периодически спрашивать ваше мнение: а вы бы как сделали на нашем месте?
Ну и если уж публично объявил про кофейню, то появляется дополнительная мотивация не слиться по дороге.
Прикладываю несколько вариантов визуализации проекта.
Какой нравится больше?
И главный вопрос:
Приедете на кофе в Слободу?
Как подрядчик на 3 миллиона стал банком — и остался без заемщика
Света купила старую деревенскую избу. Дому 67 лет, и теперь почти каждые выходные она занимается его восстановлением: строители, замеры, сметы, материалы и новые сюрпризы под каждым слоем.
В эти выходные рабочие бензопилой выпиливали два нижних бревна.
Когда-то они держали дом, а теперь больше напоминали труху с исторической ценностью. Замена одного такого венца стоит около 80 000 рублей.
А впереди еще полы, окна, двери, утепление, чердак, электрика, вода, септик и пристрой.
Даже по осторожным расчетам восстановление потребует 1,5–2 млн рублей.
Варианта два.
Первый — делать все маленькими шагами несколько лет.
Второй — ускориться, закончить дом раньше и попробовать сдавать его на выходные.
Один из подрядчиков предварительно предложил беспроцентную рассрочку до 2 млн рублей — на материалы или работы. Света начала уточнять сумму, сроки, документы и график платежей.
И тут выяснилось, почему собственник компании два месяца назад почти закрыл эту практику.
Одному клиенту он дал рассрочку на 4 млн рублей.
Клиент выплатил первый миллион, а потом погиб в ДТП.
Для семьи это трагедия.
Для подрядчика — трагедия, которая еще и пришла с платежным календарем.
Работы выполнены. Материалы закуплены. Рабочим заплачено. Поставщики получили свои деньги. Налоги никто не отменил.
А оставшиеся 3 млн рублей, на которые рассчитывал бизнес, просто перестали приходить.
И самое тяжелое здесь даже не только деньги.
Нельзя просто позвонить и сказать:
«Напоминаем, у вас просрочка».
Некому.
Нельзя жестко требовать оплату у семьи, которая только что потеряла близкого человека.
Остается ждать наследственных процедур, не понимая, когда, от кого и сколько удастся получить.
А зарплаты, аренду, налоги и обязательства предприниматель продолжает платить сегодня.
В этот момент подрядчик внезапно понимает, что он уже не только строитель.
Он банк.
Только у настоящего банка есть скоринг, залог, страховка, служба безопасности, юристы и резервы на невозвраты.
А у него — бензопила, бригада и вера в порядочность клиента.
Рассрочка кажется способом увеличить продажи.
Но фактически предприниматель начинает кредитовать покупателя за собственный счет.
И перед такой сделкой важно спросить:
— покрывает ли аванс материалы и обязательные расходы;
— сможет ли бизнес пережить остановку платежей;
— привязана ли оплата к завершенным этапам;
— чем обеспечен долг;
— есть ли поручительство, залог или страхование;
— сколько денег зависнет в дебиторке;
— не превратит ли одна крупная продажа прибыльный бизнес в кассовый разрыв.
Света сейчас обсуждает более осторожный вариант: материалы покупать самостоятельно, а в рассрочку брать только часть работ.
И это уже не вопрос доверия или недоверия подрядчику.
Это вопрос конструкции сделки.
Хорошая сделка должна быть безопасной не только для клиента, но и для предпринимателя, который фактически ее финансирует.
Потому что выручка в договоре — еще не деньги на счете.
А рассрочка без защиты может выглядеть как рост продаж ровно до того момента, пока не выяснится, что вместе с чужим домом предприниматель построил собственную финансовую яму.
На консультации я провожу финансово-управленческий разбор сделки: считаем этапы оплаты, дебиторку, кассовый разрыв и максимальную сумму, которой бизнес действительно может рискнуть.
Напишите мне слово «РИСК» в Telegram: @alexandrsharafutdinov
Владислав Курбатов, а если следующая «Пятёрочка» будет с кошкой?
На днях оказался в магазине известной федеральной сети и увидел кошку. Она сидела в алкогольном отделе и смотрела на меня так, будто лично отвечала за категорию, проверяла выкладку и была недовольна оборачиваемостью вина.
Я к животным в магазинах отношусь максимально тепло. Сразу хочется купить им что-нибудь вкусное, повысить средний чек точки и поддержать бизнес за лояльность к хвостатым.
Санитарную сторону оставим специалистам — я посмотрел на эту сцену как человек из ритейла.
И подумал: возможно, это не случайная кошка. Возможно, это прототип магазина будущего.
Когда цены сравняются, поставщики будут одни и те же, кофе за 100 рублей станет одинаковым, а полка начнет отличаться только цветом ценника — конкурировать придется уже не товаром.
Тогда появятся тематические магазины.
«Пятёрочка.Кот» — для кошатников. В центре зала пушистый управляющий, рядом товары для животных, помощь приютам и клуб постоянных покупателей.
«Магнит.Пес» — для собачников. Миски с водой у входа, товары для прогулок и сотрудник месяца с мокрым носом.
«Чижик.Капибара» — магазин абсолютного спокойствия. Никто никуда не торопится. Даже очередь.
«Перекрёсток.Попугай» — все акции озвучиваются вслух, чтобы покупатель точно понял, что вторая пачка дешевле на семь рублей.
А потом сети окончательно сольются в одну и назовутся просто «Универсам». Как раньше. Только приложение, программа лояльности и животное-талисман у каждого района будут свои.
Владислав, это не предложение срочно поселить капибару в каждом магазине.
Когда я работал в «Перекрёстке», вы находились на несколько управленческих уровней выше меня. Поэтому воспринимайте это как дружеское размышление бывшего коллеги из операционного контура.
Но за шуткой есть серьезный вопрос.
Что будет конкурентным преимуществом, когда цена, ассортимент, доставка, кофе и готовая еда станут почти одинаковыми?
Скорее всего — эмоция, атмосфера и ощущение: «Это магазин для таких, как я».
Массовый бизнес тоже может нишеваться. Не обязательно уменьшаться до одной аудитории. Можно создавать разные форматы внутри большой сети: для семей, владельцев животных, пожилых людей, занятых горожан, любителей локальных продуктов или тех, кто хочет зайти не только за молоком, но и за хорошим настроением.
Кошка в алкогольном отделе напомнила простую вещь: если продукт невозможно отличить, отличаться придется впечатлением.
Вопрос предпринимателям: если завтра ваши цены, товары и поставщики станут такими же, как у конкурентов, почему клиент выберет именно вас?
Почему некоторые предприниматели работают по 14 часов и все равно тонут
Недавно мне написал предприниматель.
Большое сообщение. Настолько большое, что пока читаешь, успеваешь прожить с человеком небольшой кусок его жизни.
Три года назад ему подарили квартиру.
Он ее продал.
Часть денег потратил не самым разумным образом. Его формулировка была ещё жестче: «половину просрал».
Оставшиеся деньги вложил в строительство дома для посуточной аренды.
Потом стройка подорожала.
Потом закончились деньги.
Потом появился кредит на несколько миллионов рублей.
А дальше жизнь, как это обычно бывает, решила не останавливаться и подкинула ещё несколько уровней сложности.
Когда я дочитал его сообщение, у меня не возникло ощущения, что он ленивый, безответственный или недостаточно старается.
У меня возникло другое ощущение.
Этот человек давно живет в режиме выживания и пытается решить слишком много проблем одновременно.
Сейчас он работает курьером.
По 14 часов в день.
Параллельно пытается развивать продажи строительных материалов.
Параллельно закрывает кредиты.
Параллельно достраивает дом.
Параллельно думает, где взять еще несколько миллионов на развитие этого дома.
Параллельно пытается выкупить соседние земельные участки.
Параллельно быть мужем.
Отцом.
Кормильцем.
Предпринимателем.
И знаете, что меня зацепило больше всего?
Не долги.
Не кредиты.
Не цифры.
Меня зацепила одна деталь.
В его сообщении почти не было жалоб.
Там не было фраз про несправедливую жизнь.
Не было виноватого государства.
Не было плохих клиентов.
Не было плохой жены.
Не было плохих банков.
Там был человек, который уже очень давно гребет против течения и настолько к этому привык, что перестал замечать, насколько устал.
Есть такая ловушка предпринимателя.
Сначала ты создаешь бизнес, чтобы получить больше свободы.
Потом создаешь второй проект.
Потом третий.
Потом появляются кредиты.
Обязательства.
Сотрудники.
Семья.
И в какой-то момент замечаешь, что свободы стало меньше, чем было на обычной работе.
Только теперь у тебя еще и ответственность за все на свете.
Иногда мне кажется, что предприниматели — это особая категория людей.
Если обычный человек падает в яму, он пытается из неё выбраться.
Предприниматель сначала начинает копать рядом ещё две.
На всякий случай.
Вдруг пригодятся.
А потом искренне удивляется, почему так устал.
Самое печальное в таких историях даже не долги.
Не кредиты.
Не кассовые разрывы.
Самое печальное — когда человек настолько долго живет в режиме «надо потерпеть ещё немного», что забывает задать себе простой вопрос:
«А я вообще в правильную сторону бегу?»
Потому что иногда проблема не в том, что вы мало работаете.
Проблема в том, что вы одновременно тащите десять целей, каждая из которых требует полной отдачи.
Никаких 14 часов работы не хватает.
На консультации мы почти не говорили про деньги.
Мы говорили про другое.
Про то, какие три задачи способны изменить его жизнь в ближайший год.
А какие семь остальных просто высасывают силы и внимание.
На прошлых выходных мы поднимали старую избу домкратами.
Огромный дом.
Тяжелый.
И сколько бы ни крутил домкрат, за один подход он поднимается буквально на миллиметры.
Но если пытаться поднять его сразу в десяти местах одновременно — есть шанс вообще ничего не поднять.
Потому что очень часто рост начинается не тогда, когда вы берете на себя еще одну задачу.
А тогда, когда наконец разрешаете себе отказаться от лишней.
Если вы сейчас устали.
Если работаете много, а ощущение прогресса почему-то не приходит.
Если постоянно тушите пожары и откладываете собственную жизнь на потом.
Возможно, проблема не в том, что вы делаете недостаточно.
Возможно, вы просто слишком давно пытаетесь спасти все сразу.
И именно поэтому тонете.
Если узнали себя в этой истории и хотите посмотреть на свой бизнес со стороны, напишите мне в личные сообщения @alexandrsharafutdinov
Иногда один разговор помогает увидеть то, что невозможно заметить, когда находишься внутри собственного шторма.