Степан Шерстнев

Руководители начисляют сотрудникам премии за лояльность к ним, а не за результат для компании. Это нормально? Конечно, нет. Так происходит, когда KPI есть у сотрудников, а руководитель не привязан к результату отдела. Он начинает оценивать людей по личному отношению: «Этот старается». «Этот лояльный». «Этого нельзя обижать». KPI не выполнен. Но премии начислены. Перед собственником он оправдывает провал. Перед командой — защищает её от требований компании. Он не проводник целей бизнеса. Он адвокат своего отдела. Сначала руководителю устанавливается KPI отдела. Премия руководителя зависит от выполнения этого KPI. Затем показатель отдела раскладывается на KPI сотрудников. Если итог отдела не достигнут, нельзя оценивать команду, будто всё выполнено. Иначе руководитель поощряет удобных людей, а компания оплачивает невыполненный план. Сильный руководитель не защищает команду от целей компании. Он приводит её к этим целям. Хотите, покажу, как должна работать система управления персоналом? Напишите мне в личные сообщения слово KPI.

Бизнес коллекционирует способы найма лучших сотрудников, при этом вообще не умеет увольнять худших. Ошибка найма обходится компании в 3–6 окладов: — зарплата — время руководителя — время на адаптацию — переделки А если сотрудник не справился? Деньги уже потрачены, а работу всё равно придётся отдавать другому. И всё это растягивается одной фразой: «Жалко увольнять. Давайте ещё доучим. Давайте ещё подождём». Учить нужно. Но для каждой роли заранее определять: — срок адаптации — измеримые показатели Это не про увольнение за первую ошибку. Время вышло, прогресса нет — расставайтесь. Тянуть дальше — значит каждый месяц увеличивать цену ошибки. Сильная компания — это не две звезды и десять аутсайдеров. А команда, где большинство стабильно даёт нужный результат. Хотите, покажу, что такое профессиональная система управления персоналом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

Когда в компании отсутствует управленческий ритм: задачи не ставят по единому стандарту, не фиксируют и не проверяют каждый день. — что конкретно сделать — в каком объёме — кто должен это сделать — зачем это нужно — к какому сроку Сотрудники живут в догадках, а руководители постоянно вспоминают, что кто-то что-то не выполнил.

Самые дорогие потери в бизнесе возникают там, где заканчивается ответственность одного отдела и начинается ответственность другого. Оформить заказ — двадцать минут, выполнить — час, подготовить документы — ещё пятнадцать. Реальной работы меньше двух часов, а клиент ждёт три дня. Куда исчезает остальное время? Продажи говорят: «Мы всё передали». Следующий отдел отвечает: «Мы не можем начать: нет спецификации, подтверждения оплаты или согласованных документов». Заказ возвращается на уточнение, а потом снова встаёт в очередь. Дальше — срочная доставка, переработки и скидка недовольному клиенту. Каждый отдел формально прав, а бизнес уже потерял деньги. Главная ошибка — пытаться ускорять отдельные операции: — автоматизировать поля — задачи — напоминания Вы экономите минуты внутри отделов, но продолжаете терять дни между ними. На каждом стыке должен быть чек-лист: — что должны сделать одни — кому передать — в каком виде принимают другие — за какое время Передача завершена только тогда, когда следующий отдел получил всё необходимое и может сразу начать работу без уточнений. Именно на стыках скрыт главный резерв скорости и прибыли. Хотите, покажу, как собрать операционную систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

Два сотрудника получают одинаковый оклад. Один даёт реальный результат, второй просто отсиживает часы. Как настроить справедливую мотивацию? Проблема оклада в том, что он обычно выплачивается целиком независимо от качества работы. Снабженец сорвал поставку — оклад тот же. Юрист затянул договор — оклад тот же. Бухгалтер допустил ошибки — оклад тот же. А сотрудник, который всё сделал вовремя и без ошибок, получает ровно столько же. Так компания сама создаёт уравниловку. Слабому нет смысла напрягаться. Сильному нет смысла оставаться сильным. Поэтому оклад нужно разделить на жёсткую и мягкую части. Жёсткая часть — фиксированный доход за трудовые дни. Мягкая часть — деньги за стабильность и качество: — соблюдение сроков — отсутствие ошибок — выполнение нормативов — удержание ключевых показателей Выполнил всё как положено — получил полный доход. Системно не выполняешь обязательства — теряешь часть мягкого оклада. Тогда компания платит не за часы на работе, а за стабильное качество. Хотите, покажу, как должна работать эффективная система мотивации персонала? Напишите мне в личные сообщения слово KPI.

Главная ошибка производственного планирования — считать сырьё, но не учитывать операции, время и загрузку оборудования. Именно поэтому большинство компаний используют своё производство неэффективно. Они отлично считают сырьё. Но не учитывают саму работу: — какие операции нужно выполнить — сколько времени займёт каждая из них — на каком оборудовании она должна выполняться И когда факт не сходится с планом, никто не понимает причину. Если уже на следующий день становится понятно, что план невыполним, проблема не в производстве. Проблема в качестве самого планирования. Пока вы не начнёте ежедневно сравнивать план с фактом по каждой операции, вы никогда не поймёте: — где теряете производительность — почему растёт себестоимость — какое оборудование реально ограничивает производство Для этого существуют автоматизированные системы планирования производства на основе сырьевых спецификаций и технологических карт. Система сама распределяет операции по рабочим центрам, считает загрузку оборудования, полную себестоимость и распределяет наряды по сотрудникам и сменам. Хотите, покажу, как работает автоматизированная система производственного планирования? Напишите мне в личные сообщения слово ПРОИЗВОДСТВО.

Но когда планёрка становится не болтовнёй, а инструментом управления, она поднимает производительность труда почти в 2 раза. Это не планёрки и не совещания вовсе. Это координация персонала. На ней руководитель должен быстро собрать команду и откалибровать фокус коллектива: — что сделали вчера — что делаем сегодня — что должно быть сделано обязательно Но это только первый уровень. Профессиональная координация должна ещё собирать опыт компании. Что получилось хорошо. Что получилось плохо. Если сотрудник нашёл хорошее решение — оно должно стать стандартом. Если команда повторила ошибку — она должна превратиться в правило, чтобы больше не повторяться. Так в компании появляется банк опыта. И раз в неделю его нужно обновлять: — сильные решения — добавлять в инструкции — ошибки — превращать в правила — повторяющиеся сбои — исправлять в процессах Вот тогда компания превращается в самообучаемый механизм. А координация — в инструмент управления. Хотите, покажу, как собрать систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

За что директора и начальники получают зарплату и премии? Не за должность. Не за право командовать. Не за то, что они «главные». Руководитель получает деньги только за одно: за добавленную стоимость, которую он создаёт через людей. Если без него сотрудники делают столько же, с тем же качеством, в те же сроки, за те же деньги — значит платить ему не за что. Ценность руководителя в другом. Он организует работу так, чтобы люди за то же время делали больше, лучше, быстрее, с меньшим браком и меньшей себестоимостью. Вот откуда берётся его зарплата. Из разницы между суетой без управления и повышенным результатом при нормальной системной работе. Чем лучше руководитель организует: — людей — процессы — приоритеты — контроль тем выше производительность, ниже себестоимость, больше маржа и прибыль. Вот за это руководителю и платят. Не за статус. А за то, что под его управлением люди дают больше результата, чем без него. Хотите, покажу, как собрать систему мотивации в компании? Напишите мне в личные сообщения слово KPI.

KPI — это не премия сотрудников. KPI — это система управления компанией. Как сделать так, чтобы собственник видел реальную эффективность людей, а не мнение их начальников? Не собирать KPI снизу. А раскладывать их сверху вниз. Сначала KPI компании. Из них — KPI директоров. Из KPI директоров — KPI начальников отделов. Из KPI начальников — KPI специалистов. Только так у каждого уровня появляется связь с общим результатом. И только так материальная мотивация становится не премией «за старание», а оплатой за вклад в бизнес. Если компания не выполнила свои показатели, значит директора не выполнили свои. А если директора не выполнили свои KPI, значит они не организовали работу так, чтобы отделы дали результат. Поэтому премия режется по всей цепочке: — специалистам — за их результат — руководителям — за качество управления Хотите, покажу, как собрать систему мотивации в компании? Напишите мне в личные сообщения слово KPI.

Главное заблуждение про выход из операционки. Большинство предпринимателей думают, что можно нанять исполнительного директора, передать ему управление бизнесом и самому жить на дивиденды. Нет. Так работает только капитализируемый бизнес. Там, где есть актив, который можно передать в управление: — патенты — оборудование — здания — программы — бренд А если ваш бизнес держится на ваших решениях, контроле, связях и управленческих навыках, то ваши деньги — это не дивиденды. Это плата за управление. Перестали управлять — перестали зарабатывать. Поэтому в некапитализируемом бизнесе выход из операционки — это не свобода. Это риск потерять бизнес. Хотите выйти из операционки? Сначала создайте актив, который можно передать в управление. А не просто найдите того, на кого хочется сбросить операционку. Потому что сильный управленец может забрать у вас бизнес, а слабый — просто его развалит. Хотите, покажу, как собрать систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ.

Почему топ-менеджеры из крупного бизнеса никогда не смогут работать в малом и среднем? Потому что крупный бизнес — это система. Система, построенная другими людьми. Топ-менеджеры — это профессиональные операционщики, которые могут давать в системе высокую производительность труда. Для них нормальная ситуация: — проведение планёрок — чёткое взаимодействие с соседними подразделениями — отслеживание статистик — привязка премий к результату В малом и среднем бизнесе нет ни KPI, ни регламентов, ни статистик, ни прописанных взаимодействий между подразделениями, ни построенной системы. Как малому и среднему бизнесу тогда заполучить классные кадры? Только выращивать снизу. Потому что собственники малого и среднего бизнеса сами выросли снизу. Они построили какую-то систему. И из-за того, что они в этой системе знают каждый винтик и болтик, они могут ориентироваться, даже если какая-то часть системы просто не работает. И да, обучение в MBA никак не поможет ни малому, ни среднему бизнесу. MBA — это администрирование уже существующих систем. Хотите, покажу, как строить систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.

Эпоха перепродажи заканчивается. Комиссии растут. Реклама дорожает. Маржа сжимается. И в ближайшие годы рынок начнёт жёстко делиться. Первая модель — локальный производитель под маркетплейсы: — объёмы — предсказуемый спрос — минимальная себестоимость — низкая маржа Вторая модель — собственный бренд: — более сложный продукт — упаковка — маркетинг — качество — премиальный сегмент — совсем другая маржа Середины почти не останется. Одни станут производственным придатком маркетплейсов и будут жить по их правилам. Другим придётся поднимать на профессиональный уровень: — маркетинг — управление — оцифровку бизнеса — сам продукт Поэтому расти будут не любители, а профессионалы. Гаражный подход конкуренции не выдержит. Останутся те, кто строит бизнес как систему. Управление — это не навык, управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Если ваш продукт не уникальная запатентованная технология, как вы вообще собираетесь конкурировать на рынке? Скидками? Заливать рекламу бешеным бюджетом? Надеяться на героизм продажников? Для этого и нужен директор по маркетингу. Не для постов и трафика. Его задача — собрать систему спроса: — какой у вас сегмент — кто ваш целевой клиент — какая у него потребность — какой оффер ему нужен — по каким каналам до него доходить — какая заявка вообще считается целевой Если этого нет, реклама крутится, продажи что-то обрабатывают, а собственник не понимает: — откуда приходят клиенты — сколько они стоят — какая с них прибыль Сильный маркетинг приводит не лиды. Он приводит клиентов, которым ваш продукт реально подходит. Маркетинг создаёт управляемый спрос. Продажи превращают его в деньги. Бизнес без маркетинга — это турист без компаса.

Главная ошибка при найме сотрудника — брать его как эксперта. Если в вашей компании не прописаны правила и требования к конкретной должности, то брать внешнего эксперта — это значит опираться на его опыт. Он работал в другой компании. Он видел, как другая компания работает. И он принесёт в ваш бизнес как плюсы, так и минусы из той компании. Но может оказаться так, что система, построенная в той компании, не соответствует вашей системе. Теперь представьте: вы набрали целый набор таких сотрудников, которые пришли и говорят: «Мы знаем, как надо». И у вас получилось лоскутное одеяло, которым вы не сможете управлять. Каждый будет мотыжить свой участок так, как он считает нужным. Но из этих кусочков целую систему не построить. И когда вы наконец поймёте, что вам нужно строить систему, при попытке создать единые правила вы получите огромный саботаж. Нанимать сотрудников, не подготовив систему и требования под них — это отложенный демонтаж кадрового состава или отложенный саботаж. Управление — это не навык. Управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Чем отличается стратегическое управление от тактического и операционного? Очень просто. Стратегия отвечает на вопрос: куда идёт компания и за счёт чего она будет расти. Тактика отвечает на вопрос: какими проектами, ресурсами, руководителями и в какие сроки эту стратегию реализовывать. Операционное управление отвечает за другое: чтобы текущая работа шла по плану, по тактическому плану, по стандарту, без срывов, без суеты и без лишнего героизма. Если нет стратегии — компания не понимает, куда вообще идёт. Если нет тактики — непонятно, что главное, что второстепенное и в каком порядке это делать. Если нет операционки — значит бизнес вообще не работает. И вот тогда начинается то, что знакомо почти каждому собственнику: стратегия остаётся в разговорах, тактика — на пальцах, а операционка — в бардаке. Поэтому одни компании методично наращивают результат, а другие тушат пожары, и завтра всё повторяется. Хотите, покажу, как собрать систему управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ.

Мы открыли вакансию менеджера по продажам. Но сразу скажу: эта вакансия не для тех, кто просто продаёт софт. Здесь нужно уметь подбирать управленческие решения для бизнеса. У нас два продукта: — ERP-система Freedom.bi — методология управления Цифровой менеджмент Клиенты: — собственники бизнеса — генеральные директора — топ-менеджеры Чек — от 500 тысяч рублей. Если такой чек вызывает стресс — эта вакансия вам не подойдёт. Здесь нужно понять бизнес клиента, увидеть, где в бизнесе сбой, и подобрать решение. Это продажа не через скрипт. Это продажа через понимание бизнеса. Ищем того, кто умеет думать, задавать точные вопросы и говорить с сильными людьми на равных. Если это про вас — напишите мне в личные сообщения слово МЕНЕДЖЕР.

Директор по развитию — это не креативный парень и не консультант в штате. Это главный метеоролог бизнеса. Зачем он нужен? Потому что новые рынки, продукты, партнёрства и точки роста сами себя не найдут и сами себя не проверят. Что происходит, когда в компании нет директора по развитию? Собственник начинает тестировать новые идеи руками текущих сотрудников. Выдёргивает людей из операционки. Отправляет тестировать новые направления и гипотезы. Если туда идут сильные — проседает текущая работа. Если слабые — они валят проект, и компания делает ложный вывод, что идея не работает. Потому что операционщики заточены под повторяемость, порядок и стабильный результат. А развивальщики — это другая психика: — искать — тестировать — считать — резать лишнее — быстро отрабатывать гипотезы Директор по развитию не фантазирует. Он проверяет гипотезы, запускает пилоты, считает эффект и передаёт в операционку только то, что реально даёт рост. Управление — это не навык, управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Как выйти из режима тушения пожаров? Перестать смотреть на бизнес кусками: — продажи отдельно — финансы отдельно — снабжение отдельно — производство отдельно Бизнес нужно видеть как один центральный бизнес-процесс. Как конвейер: — маркетинг — продажи — финансы — снабжение — производство — склад — логистика Если одно звено слабее остальных, оно становится узким горлышком и ограничивает скорость и прибыль всей компании. Пока вы не видите это слабое звено, вы будете бесконечно бегать между отделами. Поэтому задача управления — не чинить каждый сбой руками, а найти ограничение, усилить его или выровнять под него остальной поток. Описать правила работы отделов. Стандартизировать процессы. Сделать это руками начальников. А самому научиться заказывать у них результат. Только так бизнес перестаёт жить в режиме аварий и начинает работать предсказуемо. Хотите, покажу, как собрать систему операционного управления бизнесом? Напишите мне в личные сообщения слово УПРАВЛЕНИЕ. #управление #бизнес #система #масштабирование

Коммерческий директор — не маркетолог, а директор по маркетингу — не продавец. Это две разные роли. Их нельзя сливать в одного «универсального солдата». Маркетинг делает своё: — изучает рынок, клиента, конкурентов; — упаковывает продукт; — собирает оффер; — приводит целевую аудиторию. Коммерческий директор делает другое: — строит систему продаж; — управляет отношениями с клиентами; — увеличивает средний чек; — повышает конверсию; — стимулирует повторные продажи. Когда на коммерческого директора вешают маркетинг, он уже не продаёт, а компенсирует слабую упаковку продукта. Когда от маркетолога требуют продавать, он перестаёт заниматься рынком, упаковкой и реальной ценностью продукта. Попытка совместить эти две роли в одном человеке даёт либо слабый маркетинг, либо слабые продажи. Чаще — и то, и другое. В современном бизнесе нужны оба. Но каждый — на своём месте. Маркетинг создаёт интерес. Продажи превращают его в деньги.

Снабжение — это не отдел, который отрабатывает заявки. Это функция защиты производственного плана. Что такое сильное снабжение? Сильное снабжение не ждёт крика: «Срочно нужно». Не тушит пожары. А заранее закрывает потребность производства. Оно держит: — сроки — цену — комплектность — критичные позиции — резервных поставщиков Оно контролирует неснижаемые остатки, обновляет базу поставщиков, заранее запускает сложные закупки и страхует производство от сбоев. Если снабжение работает в авральном режиме, значит нет плана закупок, нет связки с производством и нет защиты от простоев. Тогда растёт себестоимость, множатся претензии, а компания теряет деньги и клиентов. Снабженцы — это не закупщики. Это соисполнители производственного плана. Напишите мне в личные сообщения слово СНАБЖЕНИЕ. Покажу, как связать закупки, производство, продажи в одной системе. #снабжение #производство #закупки #управление