Как лидеру выстроить культуру ответственности в команде: 3 важных правила

*РБК публикует отрывок из книги бизнес-тренеров Брайана Морана и Майкла Леннингтона «Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь». Книга вышла в издательстве «МИФ».* Если вы как лидер хотите побуждать своих сотрудников делать осознанный выбор и нести за него ответственность, вам понадобится ряд критически важных структур. Четкие ожидания Четкие ожидания, начиная с видения, но не корпоративного, а личного. Какое оно у членов вашей команды? Если вы предлагаете им сделать осознанный выбор, они (и вы) должны знать, чего хотят от жизни. Большинство менеджеров в общении с сотрудниками избегают личных тем. Но когда мы с Майклом работали с клиентами и помогали им обсудить с подчиненными их индивидуальное личное видение, результаты часто бывали неожиданными. Менеджеры не сталкивались с сопротивлением или неловкостью, которых они боялись, а вели интересные и значимые разговоры. А сотрудники уходили вдохновленными и довольными компанией и руководством. Однако помните, что это их видение, а не ваше. Вы можете поощрять их, направлять и задавать наводящие вопросы, чтобы помочь его сформулировать, но оно принадлежит им и никому другому. Это очень важно, если вы желаете помочь сотрудникам провести связь между успехом на работе и жизнью, которой они хотят жить. Связь между их действиями и желаниями лежит в основе высокой производительности. Когда человек четко осознает свои краткосрочные и долгосрочные желания (видение), он мотивирован принимать продуктивные решения. Это становится прочной нитью, которая связывает его личные стремления — через видение и цели компании — с его повседневными действиями. Такая связь позволяет ему объективно взглянуть на свои действия и увидеть как положительные, так и отрицательные последствия, которые естественным образом возникают в зависимости от его выбора. Поскольку каждое решение либо приближает его к своему видению (положительное последствие), либо отдаляет от него (отрицательное последствие), он сам их выбирает. Работа над видением также укрепляет эмоциональную близость и доверие между сотрудниками и руководством и дает лидеру право быть коучем и указывать сотруднику на его недостатки, встречая значительно меньшее сопротивление. Тактический план Когда вы делаете акцент на способности сотрудников принимать осознанные решения, необходимо ясное понимание задач, стоящих перед ними. А для этого, в свою очередь, нужен тактический план. Чтобы вырастить ответственных исполнителей, необходимы четко сформулированные ожидания — на уровне видения, на уровне цели и, что наиболее важно, на уровне действий. Только глупец согласится нести ответственность за что-то неопределенное и неструктурированное. И все же именно этого большинство компаний требуют от своих сотрудников, потому что их планы в основном концептуальны и далеки от тактики. В этом случае человек сам решает, какие действия оптимальны и продуктивны. Я обеими руками за то, чтобы давать людям свободу, но подобная стратегия обрекает их на неудачу. Если они угадают, все будет хорошо; если ошибутся, на них обрушатся негативные последствия. Некоторые должности не вписываются в традиционный план. Некоторые сотрудники не контролируют свои рабочие триггеры. Возможно, их работа начинается, когда звонит телефон, они получают заказ или электронное письмо, которое запускает процесс. Как правило, они не могут заранее составить план, чтобы ответить на определенное количество телефонных звонков, потому что не контролируют триггеры. В таких случаях по-прежнему необходимы четкие ожидания в отношении результативности. Сосредоточьтесь на ожиданиях — не только на результатах, но и на конкретных действиях. Отсутствие конкретности усугубляется ежегодной постановкой целей. Это, конечно, лучше, чем если бы планирование отсутствовало вовсе, но все-таки сопряжено с серьезными трудностями и ограничениями. В марте 2020 года на мир обрушился коронавирус. Когда компании и частные лица делали расчеты на новый период в конце 2019 и начале 2020 года, никто не учитывал пандемию. Очень быстро мир убедился в неэффективности годового планирования. Попытки тактического планирования на 12 месяцев вперед непрактичны и непродуктивны даже в «нормальные» времена. Именно поэтому большинство таких планов носят концептуальный характер. Практически невозможно знать наперед, какие действия нужно будет предпринять через шесть месяцев или больше. Мы настоятельно рекомендуем вам отказаться от годового плана. Проблема не только в том, что действия Дата: 2026-06-25 Время: 13:36:40 Категория: Образование Источник: https://www.rbc.ru/education/25/06/2026/6a3062589a7947034e3d3419