«Делегируя, не бейте людей по рукам»: почему вредно наказывать за промахи
Уровень развития корпоративной культуры проявляется в разных аспектах, в том числе в отношении к ошибкам. Когда за каждым случайным промахом следуют штрафы, сотрудники учатся прятать свои ошибки и избегать ответственности, боятся проявить инициативу. Вряд ли такой подход сформирует сильных лидеров и команду, с которой бизнес переживет любой шторм. Можно действовать иначе: принимать то, что ошибаются даже самые сильные сотрудники, доверять им, поддерживать их инициативность и тщательно взвешивать, когда санкция за ошибку будет уместна, а когда только навредит. Этого подхода придерживается Александр Горин, основатель Иркутского завода гусеничной техники (ИЗГТ), инженер и предприниматель. 25 июня Александр провел в Школе управления РБК новое событие «Сила корпоративной культуры: как сделать сотрудников главным активом». По словам Александра Горина, для него лидер — это пилот истребителя. Он не ждет на каждом шагу указаний от руководства, а сам знает, куда нужно лететь, сам выбирает цели и решает, когда атаковать, а когда вернуться на базу. Что помогает растить таких лидеров в команде, показывает история Александра о промахе сотрудника и его последствиях. Менеджер по продажам Николай и 10 000 болтов Александр Горин рассказал, как однажды увидел в программе складского учета, что на складе каким-то образом возникли 9990 болтов непонятного назначения. Выясняя обстоятельства, он дошел до Николая — компетентного и очень эффективного сотрудника отдела продаж. Оказалось, что один из клиентов оформил поставку 10 тыс. болтов нестандартного размера. Николай заказал их у подрядчика, привез клиенту — а на месте оказалось, что тому нужны всего 10 болтов. «Коля, как мощный коммерсант, мог бы, конечно, продать клиенту это все, раз уж тот заказал — и мы под его запрос привезли. Но он решил поступить по совести и потихонечку положил эти болты на склад», — рассказал Горин. Когда ситуация прояснилась, нужно было решать, как поступить. На совете по поводу ошибки звучали разные предложения. Одни защищали: «Коля напродавал в этом месяце — заработал 300–400 тыс. руб. только премиальных». Другие шутили: «Давайте премию болтами выдадим». Болты попытались продать, но не получилось. Подрядчик ответил, что изготовил их в индивидуальном порядке и других покупателей на эти изделия нет. В итоге все руководители проголосовали за то, что Николая за промах нужно наказать. Но Горин решил поступить иначе: не наказывать сотрудника, а разобрать ошибку с точки зрения бизнес-процессов, чтобы исключить подобные случаи в будущем и двигаться дальше. «Я делегировал ему возможность от нашего имени продавать технику и зарабатывать компании деньги. Кроме того, разрешил идти на риск, выигрывать конкурсы, потому что знал, что он классно это делает. Я понимал: если сейчас накажу его за единственную, пусть даже большую ошибку, то ударю его по рукам», — объяснил Горин. Как доверие многократно окупилось За два года до этой истории Александр Горин дешево выкупил как металлолом около 40 т новых траков — гусеничных звеньев, — чтобы использовать их на технике ИЗГТ. Но траки не подошли к машинам, долго лежали на складе, и в итоге их сдали на металлобазу. Через несколько дней Николай нашел покупателя, готового выкупить все гусеничные звенья по хорошей цене. На этом завод заработал бы несколько миллионов рублей — многократно больше, чем стоимость 40 т металлолома. Горин тут же отправился на металлобазу, успел выкупить обратно свои траки — и выгодная сделка завершилась. По мнению Горина, этот кейс наглядно иллюстрирует один из принципов корпоративной культуры компании: «Если мы делегируем человеку полномочия в производстве, в продажах, неважно где, значит, надо быть готовыми делить с ним тяготы, горести, лишения и ошибки. Николай с тех пор вырос от обычного менеджера по продажам до руководителя отдела продаж и продолжает прогрессировать». На занятии в Школе управления РБК Александр Горин поделился другими кейсами: о первой зиме после запуска производства, когда приходилось работать без отопления в -40 °C, о локдауне во время пандемии COVID-19, когда сотрудники буквально жили на предприятии, и других кризисных событиях из жизни завода. Во всех этих ситуациях, уверен Горин, компанию спасла именно сплоченная команда, в которой люди доверяют друг другу и понимают свою ответственность за общее дело. Три принципа сильной команды Сформировать команду Александру Горину помог системный подход к корпоративной культуре, который поощряет работу на результат и сам выталкивает слабых. Эксперт н Дата: 2026-06-27 Время: 10:16:58 Категория: Образование Источник: https://www.rbc.ru/education/27/06/2026/6a3e7ea29a7947033feed56f
Уровень развития корпоративной культуры проявляется в разных аспектах, в том числе в отношении к ошибкам. Когда за каждым случайным промахом следуют штрафы, сотрудники учатся прятать свои ошибки и избегать ответственности, боятся проявить инициативу. Вряд ли такой подход сформирует сильных лидеров и команду, с которой бизнес переживет любой шторм. Можно действовать иначе: принимать то, что ошибаются даже самые сильные сотрудники, доверять им, поддерживать их инициативность и тщательно взвешивать, когда санкция за ошибку будет уместна, а когда только навредит. Этого подхода придерживается Александр Горин, основатель Иркутского завода гусеничной техники (ИЗГТ), инженер и предприниматель. 25 июня Александр провел в Школе управления РБК новое событие «Сила корпоративной культуры: как сделать сотрудников главным активом». По словам Александра Горина, для него лидер — это пилот истребителя. Он не ждет на каждом шагу указаний от руководства, а сам знает, куда нужно лететь, сам выбирает цели и решает, когда атаковать, а когда вернуться на базу. Что помогает растить таких лидеров в команде, показывает история Александра о промахе сотрудника и его последствиях. Менеджер по продажам Николай и 10 000 болтов Александр Горин рассказал, как однажды увидел в программе складского учета, что на складе каким-то образом возникли 9990 болтов непонятного назначения. Выясняя обстоятельства, он дошел до Николая — компетентного и очень эффективного сотрудника отдела продаж. Оказалось, что один из клиентов оформил поставку 10 тыс. болтов нестандартного размера. Николай заказал их у подрядчика, привез клиенту — а на месте оказалось, что тому нужны всего 10 болтов. «Коля, как мощный коммерсант, мог бы, конечно, продать клиенту это все, раз уж тот заказал — и мы под его запрос привезли. Но он решил поступить по совести и потихонечку положил эти болты на склад», — рассказал Горин. Когда ситуация прояснилась, нужно было решать, как поступить. На совете по поводу ошибки звучали разные предложения. Одни защищали: «Коля напродавал в этом месяце — заработал 300–400 тыс. руб. только премиальных». Другие шутили: «Давайте премию болтами выдадим». Болты попытались продать, но не получилось. Подрядчик ответил, что изготовил их в индивидуальном порядке и других покупателей на эти изделия нет. В итоге все руководители проголосовали за то, что Николая за промах нужно наказать. Но Горин решил поступить иначе: не наказывать сотрудника, а разобрать ошибку с точки зрения бизнес-процессов, чтобы исключить подобные случаи в будущем и двигаться дальше. «Я делегировал ему возможность от нашего имени продавать технику и зарабатывать компании деньги. Кроме того, разрешил идти на риск, выигрывать конкурсы, потому что знал, что он классно это делает. Я понимал: если сейчас накажу его за единственную, пусть даже большую ошибку, то ударю его по рукам», — объяснил Горин. Как доверие многократно окупилось За два года до этой истории Александр Горин дешево выкупил как металлолом около 40 т новых траков — гусеничных звеньев, — чтобы использовать их на технике ИЗГТ. Но траки не подошли к машинам, долго лежали на складе, и в итоге их сдали на металлобазу. Через несколько дней Николай нашел покупателя, готового выкупить все гусеничные звенья по хорошей цене. На этом завод заработал бы несколько миллионов рублей — многократно больше, чем стоимость 40 т металлолома. Горин тут же отправился на металлобазу, успел выкупить обратно свои траки — и выгодная сделка завершилась. По мнению Горина, этот кейс наглядно иллюстрирует один из принципов корпоративной культуры компании: «Если мы делегируем человеку полномочия в производстве, в продажах, неважно где, значит, надо быть готовыми делить с ним тяготы, горести, лишения и ошибки. Николай с тех пор вырос от обычного менеджера по продажам до руководителя отдела продаж и продолжает прогрессировать». На занятии в Школе управления РБК Александр Горин поделился другими кейсами: о первой зиме после запуска производства, когда приходилось работать без отопления в -40 °C, о локдауне во время пандемии COVID-19, когда сотрудники буквально жили на предприятии, и других кризисных событиях из жизни завода. Во всех этих ситуациях, уверен Горин, компанию спасла именно сплоченная команда, в которой люди доверяют друг другу и понимают свою ответственность за общее дело. Три принципа сильной команды Сформировать команду Александру Горину помог системный подход к корпоративной культуре, который поощряет работу на результат и сам выталкивает слабых. Эксперт н Дата: 2026-06-27 Время: 10:16:58 Категория: Образование Источник: https://www.rbc.ru/education/27/06/2026/6a3e7ea29a7947033feed56f